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汇源集团怎么样？
汇源集团于1992年6月成立于山东淄博，是一家民营企业，其前身是一家倒闭的国有罐头厂。汇源集团从成立起就立足于专业果汁的生产和销售，由于浓缩果汁在国际市场的销量一直很好，汇源在前几年的发展主要依靠出口。为了避免单纯依赖国际市场的风险，汇源在抓住国际市场的同时，也努力开拓发展国内市场。从1994年起汇源开始在北京建厂，决定以北京为立足点，面向全国，创出一个中国的品牌。1995至19***年是艰难的国内市场开拓时期，这一时期汇源积极倡导中国人饮用天然果汁。从1998年开始，汇源前期的市场培育工作开始取得成效，在国内市场的知名度逐渐提升，销售额越来越高，每年都以100%至200%的速度增长。
汇源起步的时候，百事可乐、可口可乐、娃哈哈、乐百氏、健力宝等饮料大户已处于相当寡头的地位，它们在碳酸饮料、酸酸乳饮料、矿泉水和纯净水、运动功能饮料上各分秋色。
当时中国的软饮料市场，果汁饮料受到关注的程度远不如占据最大市场份额的碳酸饮料，也不如市场竞争白热化的矿泉水和纯净水行业。果汁饮料市场在中国的兴起是近五六年的事，汇源细分饮料市场，抓住果汁饮料这个冷门产业，集中发力，几年时间就成为果汁饮料行业的执牛耳者，令百事可乐、娃哈哈等软饮料巨头在果汁行业都得望其项背。
2007年2月，汇源果汁成功登陆港交所，募资24亿港元，是当年港交所规模最大的IPO。这一年，是汇源历史最高光的时刻。
2008年9月，可口可乐提出以12.2港元/股、总价约179.2亿港元收购汇源果汁所有股份。该收购价格较前一个交易日溢价195％。
这一强强联合的举措在当时却引发了社会层面的强烈“***”。有反对声音表示，可口可乐的收购将会把汇源果汁这一民族品牌拱手让人，中国的饮料行业将会遭受海外企业的垄断。最终，以上收购案因未通过商务部的反垄断审查而搁浅。
交易虽然结束了，但其对汇源果汁的战略影响却是巨大的。当年，汇源果汁一心想往上游发展，与可口可乐商议收购时，公司几乎撤掉了所有的果汁生产和销售渠道。收购失败之后，自断臂膀的汇源从此一蹶不振，业绩停滞不前。
2008年金融危机人心惶惶的时候，可口可乐开出179.2亿港元、溢价两倍的价码收购汇源果汁，是朱新礼和这家企业至今无法超越的高光时刻。朱新礼为了这次并购背水一战，赌上了所有，公司在半年多的时间里暂停了一切新品推出，调整了内部组织架构，砍掉了16年建立的销售体系，裁撤了商超渠道、销售团队收缩了三分之二。
朱新礼没想过需要给“并购失败”留一点准备。跟可口可乐签署股份出售协议后，他甚至跑到一个小山村悠闲了3天。
等他重新回到现实世界才发现，汇源果汁“国民饮料”的身份，因为这个收购案，突然升华为“民族品牌”代言人，并购行为被解读为“中国饮料行业遭遇洋品牌威胁”，朱新礼本人则戴上了卖国贼的帽子。
几个月后，商务部叫停了并购。
已过花甲的朱新礼后来对《中国企业家》形容当时的自己“像拉上磨的驴子，做企业没有选择，没有退路”。
这个企业从那时候就死了一半。
2010年，并购被叫停的第二年汇源果汁开始出现亏损，股价腰斩，扣非净利润连续六年为负，***补贴和变卖资产，成了这家企业净利的主要来源。朱新礼在并购被叫停后，做了很多努力，跟赛富合作，引入职业经理人，多元化布局，但不管是当时，还是现在，这些做法都并不被看好，投资者和舆论屡屡把朱新礼的行为形容为：想把“猪”养的更大更肥，好再卖出去。
“企业要当儿子养，但是要当猪卖”这句话，是朱新礼洗刷不掉的舆论污点。2008年等待商务部批准的日子里他对媒体说：商务部批准与否他都高兴。2013年，商务部反垄断局到汇源进行党员实习日活动时，有人在现场对朱新礼道了歉：不好意思。朱新礼把这个事情讲给媒体的时候，说：这些事就叫命中注定，我一点都不埋怨。
但是多年来，他也不止一次的对不止一个媒体说过：如果2008年交易成功，我们将是千亿级公司。
这个世界最残忍的一点，恐怕就是从来没有如果。汇源果汁在并购失败后，就频繁陷入债务缠身，高管大换血的漩涡中。曾经跟马云一起作为《赢在中国》评委的朱新礼，今年连续6次被列为执行人，4次被限制消费。曾经创造港交所最大规模IPO的汇源果汁，今年被港交所发函：“如果不能在2020年1月31日前完成复牌条件，将启动对公司的退市程序。”
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